Blogtekst over de achtergrond van mijn roman ‘Een veilige plek’.

Deel XVI: Waarom ik met die manager in mijn maag zit, deel 2

Vandaag aarzel ik tussen het schrijven van nóg een blogtekst, over de manager in mijn maag, en het daadwerkelijk beginnen met herschrijven van ‘Een veilige plek’. Omdat ik gisteren al aan de manager begonnen ben, ligt de drempel wat lager om haar hier af te maken. Afmaken is hier geen fout, geen Freudiaanse slip, maar een bewust gekozen werkwoord.

Bij het schrijven wil ik er alles aan doen om stereotypen en flat characters te vermijden. Interessante karakters hebben diepgang, zijn gelaagd en maken als het even kan een ontwikkeling door. Zie hier mijn probleem: hoe maak je een interessant personage van een hysterisch takkenwijf? In vroege versies van het boek probeerde ik het op te lossen met het beschrijven van een aantal incidenten. Hiermee maakte ik vooral duidelijk dat alle andere personages een hekel hadden aan het personage Marie-Louise, de teammanager. Dat was te zwart/wit, dus ik ging op zoek naar haar drijfveren. Geen eenvoudige opgave, vooral omdat ik die drijfveren voor het grootste deel geloofwaardig uit mijn duim moest zuigen.

Wat zijn haar drijfveren? Juist dat was de vraag, die ik mijzelf voortdurend stelde in de vijf jaar dat ik onder deze vrouw gewerkt heb. Wat bezielt haar? Waarom heb ik zo’n last van haar? En: hoe ga ik in godsnaam met haar om? Uit de vorige aflevering van mijn blog blijkt dat de omstandigheden verre van veilig, laat staan ondersteunend waren. Het gedrag van de teammanager versterkte die onveiligheid tot de derde macht. Ze hijgde het personeel in de nek, gaf tegenstrijdige opdrachten en zaaide angst en verdeeldheid. Wat kan ik er meer over zeggen? In het boek staat een aantal fictieve gesprekken en incidenten met het personage Marie-Louise, die een beeld moeten schetsen. Op deze plek zal ik me beperken tot de laatste periode van mijn dienstverband bij Blijf Amsterdam.

Empathisch vermogen

Ik was al vijf jaar aan het zoeken naar manieren om met de leidinggevende om te gaan, met vallen en opstaan. Dat kostte erg veel energie. Toen kreeg ik een voorstadium van borstkanker. Hiermee wil ik geen oorzakelijk verband suggereren, maar het vervolg was zeker niet goed voor mijn gezondheid. Kortgezegd moest uiteindelijk mijn rechterborst worden geamputeerd. Reactie van de teammanager, met een hysterische uithaal: ‘Ooo! Dat kost je je vrouwelijkheid!’ Tot zover haar empathische vermogen.

Het heeft ongeveer een jaar geduurd om fysiek te herstellen. Er was een grote wond en er waren complicaties bij de genezing. Kort na de operatie kwamen de dwingende telefoontjes, dat ik weer aan het werk moest gaan. Die telefoontjes werkten averechts op mijn herstel. Ergens heb ik nog een poosje gewerkt, maar mijn energie was op, dus ik moest me opnieuw ziek melden. Wéér die telefoontjes. Ik heb toen drastisch besloten niet meer met deze vrouw te praten. Ik werd letterlijk ziek van haar. Na veel gesprekken met de sectormanager, personeelszaken en de bedrijfsarts is het besluit gevallen dat ik zou vertrekken, met een ontslagvergoeding. Na dertien jaar werken in de Vrouwenopvang was het genoeg geweest. Niet lang daarna werd ik zzp’er en begon ik aan de eerste versies van mijn boek.

Onverenigbaar

Volgens personeelszaken was er sprake van ‘onverenigbare karakters’. Wrang was, dat Blijf geen afscheidsfeestje voor mij wilde organiseren. Terwijl ik in de loop der jaren heel wat borrels voor vertrekkende collega’s had meegemaakt en afscheidsboeken had samengesteld. Argumenten: ‘Het zou ongepast zijn een borrel te organiseren waarbij de leidinggevende niet wordt uitgenodigd,’ en ‘de ontslagvergoeding heeft al genoeg gekost.’ Gelukkig organiseerden lieve collega’s uit eigen zak een gezellige borrel en cadeautjes.

Wordt misschien wel vervolgd, maar nu ga ik eerst de roman herschrijven.

Naschrift: natuurlijk gebruik ik hier noch in het boek de echte naam van mijn toenmalige leidinggevende. Ook zij werkt er trouwens allang niet meer. Binnen een jaar kreeg ik een telefoontje van een ex-collega. Ze belde rechtstreeks vanuit een vergadering: ‘Ze wordt ontslagen!’ De opgegeven reden was: gebrek aan daadkracht. Kortgeleden bereikte mij het bericht dat de directeur van Blijf Amsterdam met pensioen gaat. Ik hoop stiekem dat zij mijn boek gaat lezen. En ook, dat ooit het productdenken overboord gaat én dat de weeffout in de organisatie hersteld wordt. Opdat Blijf ook voor hulpverleners een veilige plek wordt.

Blogtekst over de achtergrond van mijn roman ‘Een veilige plek’.

Deel XV: Waarom ik met die manager in mijn maag zit, deel 1

Het is januari 2019 en ik werk nog steeds aan Een Veilige Plek. Of wéér. Het is me gelukt om literaire belangstelling op te wekken met mijn manuscript, met het advies nog het één en ander aan te passen. En dat ga ik doen, deze maand. Ik was blijven steken bij het taaiste onderwerp, het onderwerp dat ook de aanleiding vormde om aan het boek te beginnen: de leidinggevende. Ik ben tien jaar geleden vertrokken bij Blijf. De sporen van dertien jaar werken in die organisatie zijn verzacht, evenals het litteken van de borstoperatie die mijn vertrek daar inluidde. Op die operatie kom ik later terug. Maar waarom zat ik toen en zit ik nu bij het schrijven zo met die manager in mijn maag? Die vraag blijft lastig te beantwoorden, maar ik zal een paar redenen proberen te geven.

Hulp als product

Eén reden is een algemene, die momenteel sterk speelt in zorg en hulpverlening, nog sterker dan tien of twintig jaar geleden. Ik hoor vaak dat mensen in die sectoren die ‘het echte werk’ doen, het moeilijk hebben met managers. Zij worden afgerekend in productie per minuut. Zelfs de schoonmaakster in een bejaardenhuis mag tegenwoordig maar twee minuten per toilet besteden en krijgt op haar kop als het niet schoon genoeg is. Wij weten allemaal welke domme politieke beslissingen er aan deze ontwikkeling ten grondslag liggen.

Als ik bijvoorbeeld aan het Slotervaartziekenhuis denk, word ik boos en verdrietig. Ik weet dat het ooit een bijzonder, kleinschalig ziekenhuis was, waar een echte teamgeest heerste. Dat ziekenhuis is kapotgemanaged omdat zorg zo nodig een product moest worden. De verantwoordelijke minister liet in zijn ziel kijken door het ziekenhuis een stapel stenen te noemen. Hoe hatelijk voor al die mensen die – tegen de marktwerking in – daar met hart en ziel hun werk deden. Er zijn veel voorbeelden te geven, maar de domme fout zit hierin: zorg en hulpverlening zijn geen producten om op de markt te gooien. Het excuus dat als een mantra wordt herhaald, net zolang tot iedereen het gaat geloven: ‘zorg is onbetaalbaar geworden’. Daarom word ik giftig als ik spotjes voor zorgverzekeraars en voor ‘objectieve’ vergelijkers van zorgverzekeraars zie. Reclamegeld is weggegooid geld en wordt doorberekend in de zorgpremie.

In mijn tijd in de Vrouwenopvang begon het registreren en opdelen van hulpgesprekken in minuten. Ik had er niet eens zoveel moeite mee, zag het als een noodzakelijk kwaad waarvoor ik mijn hand niet omdraaide. Waar ik wel moeite mee had, was dat de verwerking van de registratie voor geen meter klopte, terwijl wij onder druk werden gezet om het beter te doen omdat Blijf anders failliet zou kunnen gaan.

Weeffout in het systeem

Ik kom nu pas aan de tweede reden waarom ik zo met die manager zat. Ik probeer het kort te houden. Er zijn boekwerken vol geschreven over trauma’s en over de gevolgen van het werken met getraumatiseerde mensen. Vrouwen in Blijfhuizen zijn per definitie getraumatiseerd omdat zij uit gewelddadige relaties komen. Dat geldt ook voor hun kinderen. Om het populair te zeggen: dat doet wat met je als hulpverlener. Je wereldbeeld raakt vertekend, je kunt je ogen niet meer sluiten voor de vele vormen van geweld – fysiek, psychisch en seksueel – die zich in relaties voordoen. Je loopt indirect schade op. Secundaire traumatisering is geen fabeltje.*

Om te zorgen dat hulpverleners zich veilig voelen én gesteund in hun werk is het van groot belang dat er onafhankelijke supervisie wordt gegeven. Dat kost geld. En omdat het geld er niet is, wordt de hete aardappel bij de hulpverleners gedropt. Heb je er last van, dan ben je niet geschikt voor je werk. Alleen in de periode dat ik bij de telefonische afdeling werkte, kreeg mijn team een aantal sessies supervisie van een onafhankelijke psycholoog. Wat was dat een verademing en wat heb ik daar veel geleerd! Ik kreeg als eindboodschap mee: ‘Jij bent een prachtige mix van kracht en kwetsbaarheid’. Dat vergeet ik nooit.

Het team Begeleid Wonen was nieuw, in een nieuw pand, met een nieuwe leidinggevende die de doelgroep en het werk niet kende. Om het gebrek aan ondersteuning voor de hulpverlening te compenseren, werd de term ‘coachend management’ ingevoerd. De psycholoog die ons eerder supervisie had gegeven noemde het een ernstige weeffout in de organisatie. Want deze constructie is per definitie onveilig. Hoe kun je je kwetsbaar opstellen over de inhoud van je werk tegenover iemand aan wie je ook verantwoording moet afleggen over de ‘productie’? Met de Ondernemingsraad heb ik tevergeefs gevochten om deze fout te herstellen. Ik was zes jaar voorzitter en dit was continu speerpunt. De directie bleef erbij dat coachend management afdoende was. Lees: het bracht geen extra kosten mee. Wel werd de functie van manager er zwaarder en complexer door en ik weet zeker dat de manager die deze spagaat kan hanteren nog geboren moet worden.

De derde reden is van persoonlijker aard en zal ik in de volgende aflevering bespreken.

Wordt vervolgd

* Lees bijvoorbeeld de publicaties van psycholoog Angeline Donk over dit onderwerp.