Blog aflevering XV: Waarom ik met die manager in mijn maag zit, deel 1

 

 

Blogtekst over de achtergrond van mijn roman ‘Een veilige plek’.

Deel XV: Waarom ik met die manager in mijn maag zit, deel 1

Het is januari 2019 en ik werk nog steeds aan Een Veilige Plek. Of wéér. Het is me gelukt om literaire belangstelling op te wekken met mijn manuscript, met het advies nog het één en ander aan te passen. En dat ga ik doen, deze maand. Ik was blijven steken bij het taaiste onderwerp, het onderwerp dat ook de aanleiding vormde om aan het boek te beginnen: de leidinggevende. Ik ben tien jaar geleden vertrokken bij Blijf. De sporen van dertien jaar werken in die organisatie zijn verzacht, evenals het litteken van de borstoperatie die mijn vertrek daar inluidde. Op die operatie kom ik later terug. Maar waarom zat ik toen en zit ik nu bij het schrijven zo met die manager in mijn maag? Die vraag blijft lastig te beantwoorden, maar ik zal een paar redenen proberen te geven.

Hulp als product

Eén reden is een algemene, die momenteel sterk speelt in zorg en hulpverlening, nog sterker dan tien of twintig jaar geleden. Ik hoor vaak dat mensen in die sectoren die ‘het echte werk’ doen, het moeilijk hebben met managers. Zij worden afgerekend in productie per minuut. Zelfs de schoonmaakster in een bejaardenhuis mag tegenwoordig maar twee minuten per toilet besteden en krijgt op haar kop als het niet schoon genoeg is. Wij weten allemaal welke domme politieke beslissingen er aan deze ontwikkeling ten grondslag liggen.

Als ik bijvoorbeeld aan het Slotervaartziekenhuis denk, word ik boos en verdrietig. Ik weet dat het ooit een bijzonder, kleinschalig ziekenhuis was, waar een echte teamgeest heerste. Dat ziekenhuis is kapotgemanaged omdat zorg zo nodig een product moest worden. De verantwoordelijke minister liet in zijn ziel kijken door het ziekenhuis een stapel stenen te noemen. Hoe hatelijk voor al die mensen die – tegen de marktwerking in – daar met hart en ziel hun werk deden. Er zijn veel voorbeelden te geven, maar de domme fout zit hierin: zorg en hulpverlening zijn geen producten om op de markt te gooien. Het excuus dat als een mantra wordt herhaald, net zolang tot iedereen het gaat geloven: ‘zorg is onbetaalbaar geworden’. Daarom word ik giftig als ik spotjes voor zorgverzekeraars en voor ‘objectieve’ vergelijkers van zorgverzekeraars zie. Reclamegeld is weggegooid geld en wordt doorberekend in de zorgpremie.

In mijn tijd in de Vrouwenopvang begon het registreren en opdelen van hulpgesprekken in minuten. Ik had er niet eens zoveel moeite mee, zag het als een noodzakelijk kwaad waarvoor ik mijn hand niet omdraaide. Waar ik wel moeite mee had, was dat de verwerking van de registratie voor geen meter klopte, terwijl wij onder druk werden gezet om het beter te doen omdat Blijf anders failliet zou kunnen gaan.

Weeffout in het systeem

Ik kom nu pas aan de tweede reden waarom ik zo met die manager zat. Ik probeer het kort te houden. Er zijn boekwerken vol geschreven over trauma’s en over de gevolgen van het werken met getraumatiseerde mensen. Vrouwen in Blijfhuizen zijn per definitie getraumatiseerd omdat zij uit gewelddadige relaties komen. Dat geldt ook voor hun kinderen. Om het populair te zeggen: dat doet wat met je als hulpverlener. Je wereldbeeld raakt vertekend, je kunt je ogen niet meer sluiten voor de vele vormen van geweld – fysiek, psychisch en seksueel – die zich in relaties voordoen. Je loopt indirect schade op. Secundaire traumatisering is geen fabeltje.*

Om te zorgen dat hulpverleners zich veilig voelen én gesteund in hun werk is het van groot belang dat er onafhankelijke supervisie wordt gegeven. Dat kost geld. En omdat het geld er niet is, wordt de hete aardappel bij de hulpverleners gedropt. Heb je er last van, dan ben je niet geschikt voor je werk. Alleen in de periode dat ik bij de telefonische afdeling werkte, kreeg mijn team een aantal sessies supervisie van een onafhankelijke psycholoog. Wat was dat een verademing en wat heb ik daar veel geleerd! Ik kreeg als eindboodschap mee: ‘Jij bent een prachtige mix van kracht en kwetsbaarheid’. Dat vergeet ik nooit.

Het team Begeleid Wonen was nieuw, in een nieuw pand, met een nieuwe leidinggevende die de doelgroep en het werk niet kende. Om het gebrek aan ondersteuning voor de hulpverlening te compenseren, werd de term ‘coachend management’ ingevoerd. De psycholoog die ons eerder supervisie had gegeven noemde het een ernstige weeffout in de organisatie. Want deze constructie is per definitie onveilig. Hoe kun je je kwetsbaar opstellen over de inhoud van je werk tegenover iemand aan wie je ook verantwoording moet afleggen over de ‘productie’? Met de Ondernemingsraad heb ik tevergeefs gevochten om deze fout te herstellen. Ik was zes jaar voorzitter en dit was continu speerpunt. De directie bleef erbij dat coachend management afdoende was. Lees: het bracht geen extra kosten mee. Wel werd de functie van manager er zwaarder en complexer door en ik weet zeker dat de manager die deze spagaat kan hanteren nog geboren moet worden.

De derde reden is van persoonlijker aard en zal ik in de volgende aflevering bespreken.

Wordt vervolgd

 

* Lees bijvoorbeeld de publicaties van psycholoog Angeline Donk over dit onderwerp.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *